Geen complexe opgave is hetzelfde. De praktijkpagina laat zien hoe Lauwers-Leaff binnen verschillende contexten structuur, samenwerking en uitvoering helpt versterken. De nadruk ligt niet op een lijst van opdrachten, maar op de opgave, de gekozen rol, de aanpak en de beweging die is ontstaan.
Het Regionaal Expertteam Midden-IJssel/Oost-Veluwe ondersteunt wanneer reguliere routes binnen de jeugdhulp vastlopen. Binnen het RET komen gemeenten, zorgaanbieders, gecertificeerde instellingen, experts en andere regionale partners samen rond complexe vraagstukken die om maatwerk, gezamenlijke verantwoordelijkheid en doorzettingskracht vragen.
Tegelijkertijd bevond het RET zich in een fase van verdere professionalisering en organisatieontwikkeling. Naast continuïteit in de behandeling van complexe casuïstiek was versterking nodig van de regionale positionering, samenwerking, werkwijze en het lerend vermogen van het team.
De opgave ging verder dan het functioneren van de RET-tafel alleen. De vier landelijke kernfuncties — consultatie en advies, procesregie, signaleren en adviseren en leren van casuïstiek — moesten steviger en meer samenhangend worden ingericht. Daarbij speelden vraagstukken rond rolverdeling, continuïteit van partners, kwaliteit van aanmeldingen, besluitvorming, regionale samenwerking en het structureel benutten van inzichten uit complexe casuïstiek.
De uitdaging was om de dagelijkse praktijk van complexe casuïstiek te verbinden met organisatieontwikkeling en regionale verbetering: niet alleen doorbraken realiseren in individuele situaties, maar patronen herkennen en deze vertalen naar betere werkwijzen, samenwerking en besluitvorming.
Lauwers-Leaff vervulde een gecombineerde rol van projectmanager doorontwikkeling en onafhankelijk voorzitter. Vanuit die positie kwamen project- en verandermanagement, procesregie, organisatieontwikkeling en strategische advisering samen.
De inzet richtte zich enerzijds op het organiseren en bewaken van complexe besluitvormingsprocessen aan de RET-tafel en anderzijds op de verdere ontwikkeling van het RET als regionaal samenwerkingsverband. Daarbij werd verbinding georganiseerd tussen uitvoering, beleid, accountmanagement, gemeenten, zorgaanbieders en bovenregionale ontwikkelingen.
De doorontwikkeling werd vanuit de praktijk georganiseerd. Complexe casuïstiek vormde niet alleen aanleiding voor besluitvorming, maar ook een bron voor organisatie- en systeemontwikkeling.
Er werd onder meer gewerkt aan het aanscherpen van het onderscheid tussen casusregie en procesregie, het versterken van de samenwerking en het mandaat van convenantpartners, het verbeteren van de kwaliteit en tijdigheid van aanmeldingen en het structureler terugbrengen van signalen uit de praktijk naar beleid en management. Daarnaast werden nieuwe werkwijzen ontwikkeld en ingebed, waaronder een regionale pool voor Verklarende Analyses, de aansluiting op de Essentiële Functies en Mobiele Brigade en de inzet van ervaringsdeskundigen.
Ook werd actief geïnvesteerd in de verbinding met gemeenten en regionale partners, zodat het RET niet uitsluitend functioneert als plek voor escalatie, maar steeds meer als schakel tussen praktijk, beleid, ontwikkeling en leren.
De doorontwikkeling leidde tot een duidelijkere positionering van het RET en meer structuur in rollen, samenwerking en besluitvorming. De functie van procesregie werd scherper onderscheiden van casusregie en complexe situaties werden nadrukkelijker gebruikt om bredere regionale knelpunten zichtbaar te maken. Daarnaast verdere professionalisering van de expertpool, sterkere verbinding met gemeenten en bovenregionale initiatieven en meer aandacht voor structureel leren van casuïstiek.
Concrete ontwikkelingen waren onder andere de inrichting van een VA-pool, een regionale implementatiestructuur rond de Essentiële Functies en Mobiele Brigade en een pilot met ervaringsdeskundigen. Daarmee ontstond een beweging van reageren op vastgelopen situaties naar eerder analyseren, gezamenlijk sturen en structureel leren.
De ontwikkeling werd niet alleen gekoppeld aan afzonderlijke interventies, maar aan structurele werkwijzen en samenwerkingsafspraken. Procesregie en verantwoordelijkheden werden explicieter belegd, er werden afspraken gemaakt over aanwezigheid en achtervang van convenantpartners en signalering en leren kregen een nadrukkelijkere plaats in de verdere ontwikkeling van het RET. Ook werd ingezet op structurele inbedding van de Verklarende Analyse in triage, RET-besprekingen en toegang tot de Essentiële Functies.
Daarmee werd de basis gelegd voor een RET dat niet alleen intervenieert wanneer situaties vastlopen, maar ook leert, ontwikkelt en inzichten terugbrengt naar beleid, samenwerking en uitvoering.
De Jeugdbeschermingstafel Centraal Gelderland ondersteunt elf gemeenten bij complexe situaties waarin ernstige zorgen bestaan over de veiligheid en ontwikkeling van kinderen en moet worden afgewogen of hulp binnen het vrijwillige kader nog toereikend is of onderzoek naar een kinderbeschermingsmaatregel noodzakelijk wordt.
Aan tafel komen ouders, kinderen, lokale teams, de Raad voor de Kinderbescherming, gecertificeerde instellingen en andere betrokken professionals samen. De onafhankelijke positie van de voorzitter is essentieel om verschillende perspectieven zorgvuldig te wegen en te komen tot transparante, navolgbare en tijdige besluitvorming. De opdracht werd uitgevoerd in nauwe samenwerking met het Zorg- en Veiligheidshuis regio Arnhem.
Tegelijkertijd bevindt de jeugdbeschermingsketen zich in ontwikkeling binnen het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming, waarin organisaties werken aan betere samenhang tussen vrijwillige hulp en gedwongen bescherming. Verschillen in rollen, verwachtingen en werkprocessen tussen organisaties konden daarbij leiden tot samenwerkingsknelpunten.
De opgave bestond uit twee nauw verbonden onderdelen. Enerzijds moest de continuïteit en kwaliteit van de Jeugdbeschermingstafel worden geborgd. Aanmeldingen moesten zorgvuldig worden gewogen, gezinnen en betrokken professionals tijdig worden betrokken en complexe gesprekken moesten leiden tot heldere besluiten over veiligheid, vrijwillige hulp, vervolgroutes en de eventuele noodzaak van een raadsonderzoek.
Anderzijds lag er een bredere ontwikkelopgave. De JBT moest verder worden ontwikkeld binnen een veranderende jeugdbeschermingsketen, waarbij werkprocessen, rolverdeling en samenwerking tussen gemeenten, Raad voor de Kinderbescherming, gecertificeerde instellingen en andere veiligheidspartners beter op elkaar moesten aansluiten.
De uitdaging was daarmee niet alleen zorgvuldig besluiten in individuele situaties, maar ook leren van wat aan tafel zichtbaar werd en dat vertalen naar verbetering van samenwerking en werkprocessen.
Lauwers-Leaff vervulde de rol van onafhankelijk voorzitter van de Jeugdbeschermingstafel Centraal Gelderland, gecombineerd met een opdracht tot verdere ontwikkeling van de JBT.
De rol omvatte het beoordelen en triageren van aanmeldingen, voorbereiden en leiden van complexe besluitvormingsgesprekken, bewaken dat feiten, zorgen en verschillende perspectieven zorgvuldig werden onderzocht en zorgen dat de stem van ouders en kinderen onderdeel was van de afweging.
Wanneer partijen niet tot overeenstemming kwamen, beschikte de onafhankelijk voorzitter over het mandaat om een besluit te nemen over het vervolg.
Daarnaast omvatte de opdracht expliciet het signaleren en agenderen van knelpunten, bijdragen aan een blijvend lerende ketensamenwerking en het verder ontwikkelen van de werkprocessen van de JBT in aansluiting op het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming.
De aanpak combineerde onafhankelijk voorzitterschap met proces- en organisatieontwikkeling.
Aan de voorkant werd kritisch gekeken naar de kwaliteit en volledigheid van aanmeldingen en naar de vraag of bespreking aan de JBT daadwerkelijk passend en noodzakelijk was. Tijdens de gesprekken werd actief doorgevraagd op feiten, veiligheid, ontwikkelingsbedreiging, doelen, reeds ingezette ondersteuning en mogelijkheden binnen het vrijwillige kader.
De besluitvorming werd gestructureerd rond duidelijke vervolgstappen: voortzetting van vrijwillige hulp, aanvullende veiligheidsafspraken, preventieve jeugdbescherming, evaluatie of een onderzoek door de Raad voor de Kinderbescherming. De gemeente bleef daarbij verantwoordelijk voor de regie.
Parallel hieraan werden terugkerende knelpunten uit de praktijk benut voor de doorontwikkeling van de JBT. Rollen, aanmeldroutes, verantwoordelijkheden, gegevensdeling, terugmelding en samenwerking tussen ketenpartners werden verder verduidelijkt en vertaald naar meer gezamenlijke werkprocessen.
De inzet bracht meer structuur en eenduidigheid in zowel de dagelijkse besluitvorming als de verdere positionering van de Jeugdbeschermingstafel.
Het werkproces werd verder geconcretiseerd: van aanmelding en inhoudelijke weging tot bespreking, besluitvorming, verslaglegging en eventuele terugmelding. Daarbij werd scherper vastgelegd welke verantwoordelijkheid bij de gemeente blijft, welke rol de Raad voor de Kinderbescherming en gecertificeerde instellingen hebben en welke onafhankelijke positie de voorzitter inneemt.
De JBT werd daarmee niet alleen ingericht als beslismoment aan de grens van vrijwillige en gedwongen hulp, maar ook als een plek waar verschillende perspectieven samenkomen en waar signalen over samenwerking en systeemknelpunten zichtbaar worden.
De regionale uitvoeringsafspraken kregen daarbij nadrukkelijk het karakter van een gezamenlijk werkproces in plaats van afzonderlijke processen van verschillende organisaties.
De borging richtte zich op het vertalen van ervaringen uit de praktijk naar duidelijke werkafspraken, heldere verantwoordelijkheden en een lerende ketenstructuur.
Knelpunten uit JBT-besprekingen werden niet uitsluitend binnen afzonderlijke casussen opgelost, maar waar nodig geagendeerd voor bredere regionale verbetering. De opdracht voorzag expliciet in periodieke terugkoppeling aan de opdrachtgever over ervaringen, kansen en knelpunten en in doorontwikkeling van werkprocessen en waar nodig het convenant van de JBT.
Binnen de bredere regionale samenwerking is daarbij het uitgangspunt dat afspraken niet statisch zijn: toepassing wordt gemonitord en nieuwe landelijke en bovenregionale ontwikkelingen kunnen aanleiding geven tot actualisatie. Daarmee ontstaat een cyclus van uitvoeren, signaleren, leren en verbeteren.
Landsdeel Oost stond voor een omvangrijke transformatie van de gesloten jeugdzorg. Negen jeugdhulpregio’s in Gelderland en Overijssel werken toe naar het af- en ombouwen van JeugdzorgPlus, met als landelijke ambitie om gesloten plaatsingen in 2030 zo dicht mogelijk bij nul te brengen. Tegelijkertijd moest een toekomstbestendig alternatief zorglandschap ontstaan met kleinschalige, open en gezinsgerichte zorg, geïntegreerd onderwijs en specialistische ondersteuning.
De opgave ging verder dan het verkleinen of openen van bestaande voorzieningen. De transformatie vroeg om een fundamentele verandering in denken, organiseren, samenwerken en leidinggeven.
Strategische ambities rond kleinschaligheid, relationeel werken, onderwijs, vakmanschap en samenwerking moesten worden vertaald naar een uitvoerbare veranderstrategie. Daarbij moesten keuzes worden gemaakt over onderlinge complementariteit, governance, verantwoordelijkheden, implementatie, monitoring en de inzet van publieke middelen.
Het risico was dat een fundamentele systeemverandering zou blijven steken in fysieke aanpassingen, nieuwe structuren of verbeteringen van bestaande processen, terwijl juist een bredere cultuur- en systeemverandering nodig was.
Lauwers-Leaff was als strategisch adviseur Transformatie JeugdzorgPlus Landsdeel Oost betrokken bij de onafhankelijke beoordeling en verdere aanscherping van de strategische transformatieplannen van Pactum en Pluryn.
Binnen een multidisciplinair adviesteam werden de plannen getoetst aan het Bovenregionaal Plan Oost, de kaders van de SPUK Transformatie Gesloten Jeugdhulp en de betekenis en uitvoerbaarheid voor jongeren en gezinnen.
De strategische advisering richtte zich daarbij nadrukkelijk op de verbinding tussen visie en uitvoering, organisatieontwikkeling, verandermanagement, governance, netwerksamenwerking en concrete maatschappelijke impact.
De transformatieplannen werden niet alleen inhoudelijk beoordeeld, maar vanuit een veranderkundig en systemisch perspectief onderzocht: wat moet er daadwerkelijk anders worden, hoe wordt die verandering gerealiseerd en hoe wordt voorkomen dat oude patronen terugkeren in nieuwe structuren?
De advisering richtte zich onder andere op het concretiseren van strategie naar uitvoerbare veranderstappen; het versterken van leiderschap en cultuurverandering; het expliciteren van rollen, mandaat, governance en besluitvorming; het organiseren van samenwerking, het structureel betrekken van jongeren, ouders en ervaringsdeskundigen; en het verbinden van zorg, onderwijs, werk, nazorg en regionale samenwerking.
Daarnaast werd geadviseerd om implementatiekennis structureel onderdeel te maken van de verandering, voortgang meetbaar te maken en gedurende het proces vaste momenten van evaluatie en bijsturing te organiseren. Ook werd gepleit voor onafhankelijke regie met voldoende mandaat om samenhang, voortgang en naleving van afspraken te bewaken.
De onafhankelijke advisering heeft bijgedragen aan een verdere aanscherping van de strategische plannen. Organisaties hebben de transformatieopgave en de bijbehorende begrotingen opnieuw kritisch bekeken en de onderlinge complementariteit verder uitgewerkt. Ook werden kostenposten die niet binnen de bedoeling van de SPUK-regeling pasten uit de begrotingen gehaald.
In de verdere uitwerking werd duidelijker beschreven hoe beide organisaties elkaar binnen het toekomstige zorglandschap kunnen aanvullen en hoe expertise gezamenlijk kan worden benut.
De borging werd in de strategische advisering nadrukkelijk gekoppeld aan governance, monitoring en continu leren. Een transformatie van deze omvang kan niet uitsluitend worden gestuurd vanuit een vooraf vastgesteld plan; uitvoering vraagt om structurele reflectie, meetbare voortgang en de mogelijkheid om onderweg bij te sturen.
Daarom werd geadviseerd om onafhankelijke regie en toezicht met mandaat te organiseren, implementatiekennis te verbinden aan de uitvoering en vaste evaluatiemomenten in te bouwen waarin voortgang, kwaliteit en samenwerking worden getoetst.
Daarmee werd een belangrijke randvoorwaarde neergezet voor de beweging van eenmalige planvorming naar een lerend transformatieproces, waarin strategie, uitvoering en nieuwe inzichten voortdurend met elkaar verbonden blijven.
Gemeente Veldhoven stond voor een veranderopgave binnen het maatschappelijk domein, waarbij een nieuwe werkwijze werd geïmplementeerd voor de aanpak van complexe dossiers en de inzet van passende hulpverlening.
Tegelijkertijd liep bestaande complexe casuïstiek door. Hierdoor ontstond een dubbele opgave: de continuïteit en kwaliteit van lopende ondersteuning waarborgen en medewerkers ondersteunen bij de overgang naar een nieuwe manier van werken. Lauwers-Leaff werd vanuit specifieke expertise op complexe dossiers en passende hulpverlening voor deze opdracht ingezet.
De veranderopgave mocht niet losstaan van de dagelijkse praktijk. Terwijl een nieuwe werkwijze werd ingevoerd, moest voor bestaande complexe dossiers continuïteit worden geborgd en moesten inhoudelijke keuzes over passende hulpverlening zorgvuldig worden gemaakt.
De opdracht vroeg daarmee om meer dan casusbehandeling alleen. Er was behoefte aan het verbinden van inhoudelijke expertise, strategische advisering en implementatie: medewerkers ondersteunen in de nieuwe werkwijze, complexe situaties helpen structureren en tegelijkertijd toewerken naar een situatie waarin bestaande casuïstiek kon worden afgerond of verantwoord kon worden overgebracht naar de nieuwe methodiek.
Lauwers-Leaff vervulde binnen de gemeente een rol op het snijvlak van verandermanagement, complexe casuïstiek en implementatiebegeleiding.
Er werd expertise ingebracht bij complexe dossiers en bij vraagstukken over de inzet van passende hulpverlening. Daarnaast lag een belangrijke verantwoordelijkheid bij het ondersteunen van gemeentelijke medewerkers bij de implementatie van de nieuwe werkwijze.
De rol combineerde daarmee inhoudelijke advisering met veranderkundige ondersteuning: niet alleen adviseren wat in complexe situaties nodig is, maar ook bijdragen aan het versterken van de manier waarop de organisatie dergelijke vraagstukken structureel organiseert en uitvoert.
De aanpak kende twee parallelle lijnen.
Enerzijds werd gewerkt aan complexe lopende dossiers: vraagstukken werden geanalyseerd, samenhang werd aangebracht en er werd geadviseerd over passende interventies en hulpverlening.
Anderzijds werd de verbinding gemaakt met de organisatieontwikkeling. Medewerkers werden ondersteund bij het toepassen en implementeren van de nieuwe werkwijze, waarbij ervaringen uit bestaande casuïstiek konden worden benut om de overgang naar de nieuwe methodiek praktisch vorm te geven.
Daarmee werd bewust voorkomen dat verandering alleen op papier plaatsvindt. De implementatie werd verbonden aan concrete situaties uit de dagelijkse uitvoering, zodat nieuwe uitgangspunten ook daadwerkelijk toepasbaar werden in het werk.
Borging vormde een wezenlijk onderdeel van de opdracht. De expertise van Lauwers-Leaff moest niet leiden tot blijvende afhankelijkheid van externe ondersteuning, maar bijdragen aan de overgang naar een werkwijze die door de eigen organisatie kon worden voortgezet.
Daarom werd de inhoudelijke behandeling van bestaande dossiers gekoppeld aan kennisoverdracht, implementatie en het versterken van professioneel handelen binnen de gemeente. Het uitgangspunt was dat bestaande casuïstiek gefaseerd werd afgerond of overgedragen naar de nieuwe methodiek, terwijl medewerkers steeds beter werden toegerust om vanuit die werkwijze verder te werken.
Borging vormde een wezenlijk onderdeel van de opdracht. De expertise van Lauwers-Leaff moest niet leiden tot blijvende afhankelijkheid van externe ondersteuning, maar bijdragen aan de overgang naar een werkwijze die door de eigen organisatie kon worden voortgezet.
Daarom werd de inhoudelijke behandeling van bestaande dossiers gekoppeld aan kennisoverdracht, implementatie en het versterken van professioneel handelen binnen de gemeente. Het uitgangspunt was dat bestaande casuïstiek gefaseerd werd afgerond of overgedragen naar de nieuwe methodiek, terwijl medewerkers steeds beter werden toegerust om vanuit die werkwijze verder te werken.
Het Bovenregionaal Expertisenetwerk Jeugdhulp Gelderland (BOEG) wordt ingezet bij complexe jeugdhulpvraagstukken waarbij reguliere mogelijkheden onvoldoende perspectief bieden en aanvullende expertise, samenwerking of bovenregionale afstemming nodig is.
Het werkgebied omvat de gehele provincie Gelderland: zeven jeugdhulpregio’s en in totaal 56 gemeenten. Binnen deze context kunnen jeugdigen, gezinnen, gemeenten, zorgaanbieders, financiers en andere betrokken partijen ieder vanuit een eigen verantwoordelijkheid, opdracht en perspectief betrokken zijn.
BOEG richt zich op passende ondersteuning voor kinderen en jongeren met meervoudige en zeldzame problematiek en werkt daarbij vanuit een bovenregionale positie.
Bij complexe hulpvragen ligt het knelpunt vaak niet uitsluitend in de inhoud van de zorg. Verschillende organisaties zijn betrokken, verantwoordelijkheden zijn verdeeld en besluitvorming, financiering, beschikbaarheid van expertise en uitvoering beïnvloeden elkaar.
Hierdoor kan stagnatie ontstaan terwijl geen afzonderlijke organisatie zelfstandig in staat is de benodigde doorbraak te realiseren.
De opgave bestaat daarom uit het organiseren van samenhang en gezamenlijke verantwoordelijkheid over organisatie- en regiogrenzen heen: helder krijgen wat werkelijk nodig is, betrokken partijen rond dezelfde analyse en doelen brengen en zorgen dat gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.
Lauwers-Leaff vervult binnen BOEG de rol van onafhankelijk procesregie. De verantwoordelijkheid ligt bij het coördineren en faciliteren van het gehele proces rondom complexe vraagstukken. Daarbij worden jeugdigen en ouders, gemeenten, zorgaanbieders, financiers en andere betrokken partijen met elkaar verbonden om tot een gezamenlijke analyse, gedeelde doelen en een uitvoerbaar plan te komen.
De rol gaat verder dan adviseren. Voortgang wordt actief gevolgd, betrokken partijen worden aangesproken wanneer afspraken stagneren en waar noodzakelijk wordt opgeschaald naar management of bestuur om beweging en besluitvorming te organiseren.
De aanpak begint met het doorgronden van het vraagstuk: welke factoren houden de situatie in stand, welke partijen zijn betrokken, waar liggen verantwoordelijkheden en op welk punt ontstaat stagnatie?
Vervolgens worden de relevante partijen rond een gezamenlijke analyse en gedeeld doel georganiseerd. Rollen, verantwoordelijkheden, afhankelijkheden en noodzakelijke acties worden expliciet gemaakt en vertaald naar een gezamenlijk plan.
Daarna verschuift de procesregie nadrukkelijk naar realisatie en voortgang. Afspraken worden gevolgd, partijen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid en waar besluitvorming of uitvoering stagneert, wordt gericht opgeschaald naar management of bestuur. Na afloop wordt het proces geëvalueerd om lessen te benutten voor toekomstige complexe vraagstukken.
Bovenregionale procesregie creëert beweging waar verantwoordelijkheden, expertise en besluitvorming over meerdere organisaties verdeeld zijn.
Door afzonderlijke perspectieven samen te brengen ontstaat een gedeeld beeld van de opgave en wordt duidelijk welke partij waarvoor verantwoordelijkheid draagt. Daarmee ontstaat een basis voor gerichte besluitvorming, concrete acties en een gezamenlijk gedragen vervolg.
De inzet is erop gericht dat complexe vraagstukken niet blijven circuleren tussen organisaties, maar dat partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en beschikbare expertise en mogelijkheden daadwerkelijk worden benut om tot passend perspectief te komen.
Procesregie eindigt niet bij het maken van afspraken. Voortgang wordt gevolgd totdat duidelijk is dat het afgesproken perspectief daadwerkelijk wordt uitgevoerd of dat nieuwe besluitvorming noodzakelijk is.
Daarnaast wordt na afloop geëvalueerd welke factoren tot stagnatie hebben geleid, welke interventies beweging hebben gebracht en welke lessen relevant zijn voor toekomstige vraagstukken. Daarmee levert de opdracht niet alleen waarde op binnen afzonderlijke trajecten, maar ontstaat ook kennis over terugkerende knelpunten in samenwerking en uitvoering.
De bovenregionale positie maakt het daarbij mogelijk om verbinding te leggen tussen lokale uitvoering, regionale verantwoordelijkheden en expertise die buiten de eigen gemeente of regio beschikbaar is.